为了深化分配制度改革，充分调动广大职工干事创业的积极性，切实降低运营成本，体现兼顾公平，效率优先的原则，保证以患者为中心，以提高服务质量为主题这个主线，打造医院品牌，不断提高医院的管理水平，现结合医院分配方案，谈几点体会。

1 效率优先．兼顾公平

医院的分配制度改革，牵涉到职工的切身利益，每一个医院必须慎重考虑各方面因素，积极探索医院、科室、个人三者之问的关系，实施合理分配，才能保证医院分配制度改革的顺利进行。在过去各医院实行的是“大锅饭”的分配制度，但随着改革的进行，我院将“活工资”的50％从工资中剥离出来作为效益工资进行分配，在一定程度上讲，起到了激励先进、鞭策后进的作用。目前随着分配制度改革的不断深化，过去的分配制度已不能满足职工所期望的需求，必须加大效益工资分配的份额。以激励职工创业意识，因此医院加大了效益工资分配自主的力度，把工资中的“活工资”即津贴全部拿出来作为效益工资进行分配，经过一段探索，起到了积极的效果，具体做法如下：首先考虑创收科室的分配系数，在效益工资分配上向高科技、高风险岗位即临床一线倾斜。新分配方案为解决党政、后勤科室传统普奖的分配办法，根据职能后勤科室的工作性质、劳动强度、考评结果，对全院科室实行以下系数分配的办法。即临床、医技、党政、后勤分配的系数分别为1．3、1．1、1．0,0．8，充分体现向临床倾斜的权重。其次按职务高低进行排序：正高、副高、中级、助理级、员级、其他的分配系数分别为：1．8、1．6、1．4、1．3、1．2、1．0，充分调动高层次人才和核心人才的工作积极性，体现了责、权、利相统一。第三是彻底打破大锅饭的平均主义分配办法，实行二级分配。医院按照各科室的收入减去所在科室的所有支出费用，将效益工资拨付到科室，由科室根据其职责任务和完成任务的质与量实行二级分配，彻底改变了过去于多于少一个样，表现好坏一个样的平均分配的现象，增强了职工的责任感、使命感，提高了科室的管理水平。

2 细化各科室成本，开源节流，增收节支

为了确保医院的服务质量，避免盲目追求效益工资在服务过程中的不规范现象，医院加大了成本核算的力度，将所有科室在往年支出的基础上，由财务科认真核查每一个科室的支出费用，并对非核算科室实行定额支出，根据上年度支出费用作为基准，下年度各科室支出必须下浮5％以上，超出的支出直接从各科室的效益工资中扣除。对收入科室，改变了传统的核算方法，变(收一支)×系数×质量分=效益工资=[(收一固定成本一不可控成本)×系数一可控成本]×质量分。固定成本包括人员工

资和津、补贴等工资性支出。变动成本为可控成本，如水电费、卫生低值耗材等。科室节约的费用，直接增加到科室的效益工资中。从根本上解决了医院服务过程中的浪费现象。此方案的实施，极大地调动了职工增收节支的积极性，使每一个职工真正成了科室的主人，改变了过去不当家，不应事，不知柴米贵的松散管理现象，彻底遏制了过去长流水、长明灯的现象，节支已形成每一个职工的自觉行为，使医院的运营成本降低，主人翁意识明显增强。

3 加大考核力度。强化质量管理

一个制度的制定并不难，难就难在如何贯彻实施。怎样才能保证医院的分配制度执行完好，只有加大考核的力度。为此，医院成立了三级质量控制管理组织，对全院各科室各岗位的工作质量、服务质量进行考核。院级质量考核小组负责督导各考核小组的质量考核工作，各质量考核小组对各科室进行质量考核，各科室对本科室各岗位进行质量考核。5个质量考核小组分别为：精神文明考核小组、行政管理质量考核小组、后勤服务质量考核小组、医疗和医保质量考核小组、护理和感染质量考核小组。另外，医院质量考核领导小组