3．1 每年定期对全院的职工进行医德医风教育培训，制订服务规范用语。请院外的服务模范如上海航空公司的吴尔愉先进乘务组、瑞金医院劳动模范俞卓伟副院长等来院讲课，传授如何树立全心全意为患者的理念和服务技巧，提高了医务人员的文明行医意识。

3．2 规范服务流程，切实改善和缩短患者就诊和检查、配药时间。医院在检查部门楼层增设了收费窗口，编制了新的挂号收费发药电脑程序，免除了患者检查付费多次往返，缩短了付费配药到处排队的时间；医技科室打破以往的惯例，在双休日也安排进行检查，尽可能做到当天就诊当天预约检查。

3．3 不断提高医疗水平和服务质量是医院生存的基础，医院每年定期通过医疗事故案例讨论，分别对住院医生和主治医生进行医疗质量教育；重视抓好环节质量，重新制订了各科的诊疗方案，进一步规范每位医护人员的医疗行为，尽可能杜绝医疗差错和事故。

这些措施取得了显著的成效，医院不仅连续2次被评为上海市文明单位，而且在医疗服务量逐年大幅度增加的情况下，医疗质量保持较高水平，2003年，门诊人次已达到75万，出院病人数逾1．5万，住院手术数达4500入，而住院病死率均控制在0.5%以下。

4 拓展医疗资源，形成新的学科优势

在不断提升医院品牌已初见成效的同时，医院管理层始终保持清醒的头脑，研究社会主义市场经济体制下的医疗市场的变革，根据近年来国内大部分综合性医院儿科专业趋于萎缩，而社会对儿童医疗保健不断增长的需求矛盾，医院制定了拓展医疗资源的战略方针。

4．1 以托管方式延伸学科优势利用医院内某一专业的优势，采用托管的方式向外延伸，为医教研方面提供更广阔的发展空间。例如，我院新生儿专业是国家卫生部和教育部的重点学科专业之一，核定床位数仅4o张，但开放床位数常年保持在100张以上，还满足不了患者的需要，因此，医院决定采取专业优势向外延伸的策略，通过反复商讨，从20O3年起，与上海市第一妇婴保健院合作，采用托管方式，即由我院新生儿专业委派一名主任医生担任病室主任，全面负责管理该院新生儿室的医教研工作以及医务人员的考核和聘任，同时双方的主治医生和住院医生有计划地分批相互对调轮转，从而使我院新生儿专业的发展更上了一个台阶。经过一年多来的运作，无论从双方医疗质量和医务人员医疗水平的提高，还是患者的满意度方面，都获得令人满意的结果。作为医疗卫生改革的一种模式，也受到上海市卫生主管部门的首肯，今年我院将与市内其他两家市级医院以托管方式建立合作。

4．2 以定点技术支持方式建立转诊网络 医院在不断提升品牌形象的同时，与兄弟省市的一些医院采取定点技术支持的方式，建立长期合作关系。根据合作医院的情况和要求，采取派出专家进行讲课、查房、会诊、手术指导，同时接受合作医院各级医生、护士专业进修和培训等。几年来，医院通过这种技术支持的方式，先后与江苏丹阳儿童医院、江苏南通瑞慈医院、江西景德镇妇幼保健院、青岛市儿童医院、沈阳市儿童医院和山东泰安市儿童医院等许多儿童医疗单位，建立协作关系，取得良好成效，例如已帮助江苏丹阳儿童医院完成了晋级二甲医院的工作，协助江苏南通瑞慈儿童医院的开张和运转。与此同时，医院与这些单位也逐步完善了相互之间的转诊网络，从这些医院接受了大量的疑难病例，为实现将医院建设成为国内一流的儿科医疗中心迈出了坚实的步伐。

4．3 成立社会发展部，将医院的品牌推向社会现代社会信息传播的重要性在日趋剧烈的医疗市场竞争中13益凸现，是拓展医疗市场不可忽视的重要措施，为此，医院成立了社会发展部，抽调精兵强将，加强与媒体及社会各界如社会团体、中外民间组织、慈善机构以及各基层医院儿科