| 床业务发展、学科建设和医疗一线服务的思想， 为医务人员搭建一个有利于其业务能力尽情发挥、才华充分施展、全身心为患者服务的平台。用海尔公司的话说就是业务人员能翻几个跟头， 管理人员就为他搭建多大的台子。临床科室的主任、学科带头人为了学科建设所需的人才、设备等资源在医院各职能管理部门东奔西跑护士长为了减少和控制陪人， 维护好的医疗护理环境， 在护理单元门禁管理上煞费苦心护理人员甚至被苍蝇、蚊子折腾得团团转医院管理者必须增强服务意识， 转变工作作风。“ 权力就是责任， 管理就是服务， 管理者就是服务员” ， 这些话不能只当做口号喊， 每一名医院管理干部， 都必须把为患者服务、为职工群众服务作为一种价值观念来强化， 作为一种行为准则来遵循， 作为一种基本能力来提高， 作为一种日常习惯来培养。
3.2 增进沟通理解， 了解一线需求， 解决实际问题
作为医院管理干部， 重要的是淡化“ 官” 念， 放下架子， 去掉官气， 深人一线， 这些应成为每一个管理者的自觉行动。看看一线的实情， 听听职工的呼声， 摸摸自己的良心， 查查自己的言行自觉做到深人基层察实情、不图虚名说实话、心系职工办实事。
医院的管理部门和管理者应该设身处地为临床一线的人员想一想， 他们在为患者服务时需要什么？他们工作和生活中有哪些实际困难需要管理部门解决？医院行政管理部门应主动调研临床业务部门的需求， 主动为医疗护理一线服务， 为他们排优解难。医院之间的竞争实际是学科与学科的竞争， 但归根到底是人才（学科带头人）之间的竞争。可医院费尽千辛万苦引进的学科带头人在医院各管理职能部门东找西碰， 找人事部门要工作助手， 找设备管理部门配置仪器设备， 甚至连实验室的装修工程都得亲自去联系等等。专业技术人员、学科带头人的时间是非常宝贵的， 他们的强项是在临床救治病人， 是搞科学研究， 上述现象说明医院的管理是无序的、是低效的， 没有做到资源的合理配置， 管理服务的平台没有搭建好， 管理部门没有为医疗一线做好服务。
3.3 加强团队合作， 形成服务合力， 服务医院大局
目前， 大多数医院的管理组织结构是直线职能制， 强调职能分工， 淡化协作配合， 各职能部门本位的考虑其部门利益， 不愿拓展其服务领域， 造成服务效率不高， 协调成本过大， 甚至出现服务盲区， 导致整个医院管理服务的整体效率、效能偏低， 不能很好的满足医疗护理一线的需求。一个人、一个部门、一个学科的力量是有限的， 今后医院之间的竞争实际上是医疗服务团队之间的竞争， 因此， 加强团队合作， 形成服务合力， 服务医院大局显得至关重要。
树立合作意识， 团结一心， 众志成城。团结成就伟业， 医院行政管理部门及管理干部之间要互相学习、互相尊重、互相谅解、互相信任、互相支持， 才能在工作上九牛爬坡， 个个用力， 达到团结共事的目的。医院各级管理干部要善于和同志们团结共事， 发扬民主， 心胸开阔， 虚怀若谷， 从善如流， 平等待人， 善于调动大家的积极性， 凝聚各方力量， 整合各种资源， 服务医疗一线。
培养全局观念， 正确认识和处理部门利益和医院全局的关系， 局部服从全局， 小道理服从大道理。医院有些管理干部只顾自己不顾大局， 只顾小团体不顾医院整体， 不适当地强调本部门工作的特殊性， 给医院全局工作造成了损害。要善于把医院发展目标、文件政策精神和部门实际结合起来，创造性地开展工作， 努力把各方面的积极性引导好、保护好、发挥好， 真正做到对上负责和对下负责的统一， 做到维护医院大局， 促进医院发展 | 
