2.3 人力资源管理

    1962 年美国经济学家舒尔茨提出了人力资本的概念: 劳动者个人的教育、知识、技术和能力。科室要发展，其核心的要素是人力资本。由于我们实行的是股份制管理，优点是按需聘人、按岗取酬，可以随时聘用需要的人才。我们努力创造一个吸引人才的环境，如岗位的设置、工资待遇等。对优秀人才的吸引和录用是引进人才成功与否的标志，只有优秀的人才才能为科室带来最好的效益。引进人才时要考虑其受教育的水平、工作经历、科研能力、带教能力、创新能力。还要注意新引进的人才与原有人才的融合，便于形成新的团队。在人力资源的管理方面，我们注重对员工的培训，包括敬业精神、挑战精神、动手能力、创新能力，并经常向员工描绘科室的发展远景，让他们了解科室的发展目标，以便以更积极更主动的热情进行工作。

    在进行人力资源管理时，科室管理者要经常观察科室环境对不同层面员工的影响。工作环境对员工的影响有满意因素和不满意因素。促成工作满意的因素或激励因素主要是工作成就、信任与认可、工作内容、责任以及个人发展等。促成工作不满的因素是规章制度、潜在规则、薪酬、与同事和下属的关系。股份制管理可以相对容易地解决不满意因素。对于招聘制的职工，物质需求的满足是必要的，没有物质的满足就会导致不满，但物质的激励作用往往是有限的，不能持久。

    要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作安排、量才录用，还要注意对他们进行精神鼓励，对其成绩给予表彰和认可，注意给他们成长、发展、晋升的机会。不同层级的员工实行不同的激励方式，激励要及时、明确，不要等到发年终奖的时候再激励。人力资源管理还要强调人本管理，调动每位员工的积极性，使团队中每位成员都有愉快感、满足感、成就感，从而积极地投入工作。

    2.4 明确管理者的职责

    从现代管理学的角度看，科室主任主要行使管理者的职责，而不是领导者的职能。其职责是缓解个体与部门之间的矛盾，抚慰组织内的方方面面，以确保日常工作的顺利运行。科室建立的体制和结构全部的宗旨在于帮助正常的日复一日地成功完成常规任务。对于管理者，要理性地考虑边际变动(marginal change) ，边际变动是指对现有行动计划的微小调整，如我们在进行常规的病房治疗的同时，对医院附近不住院的患者进行的快速牵引治疗腰椎间盘突出症，关节腔注射治疗骨性关节炎，虽然收费远不及住院高，但从经济效益和社会效益上讲，都有一定的意义，既方便患者又增加收入。另外，作为科室管理者还要了解机会成本( opportunity cost)的内涵，即为了得到某些东西必须放弃另外一些东西。主要管理者对科室的工作不要样样不放，事事都管，对工作的目标也要有取舍。为了明确的目标要舍弃一些机会和利益，否则科室的发展目标不但难以实现，而且自己天天忙忙碌碌，搞得筋疲力尽。例如，我们制定了“主任职责”、“副主任职责”、“护士长职责”，将平时的工作细化、分工，各负其责，科主任对下属的工作一般不作干预，不行越级管理，充分发挥下级管理人员的工作积极性。这样，科主任就不必忙于处理日常工作中的琐碎事务，把节约的时间用于学科发展的其事情上； 我们200